任何斜管和組織都是由人組成，有了人就是有了一個斜管，在我看來斜管并不等于斜管。雖然斜管與斜管組織目標(biāo)都是一致的，但在斜管組織中，嚴(yán)密性與向心力是要高于斜管組織。我從事斜管管理多年，一直以來，特別注重斜管組織中的斜管建設(shè)。這也是我每接手一個斜管都會自然而然的采取的一個重要的策略手段。而且從中受益菲淺。通過我對斜管管理實(shí)踐，從中悟出了一些斜管管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過整理以供大家借鑒建立共同的斜管愿景與目標(biāo)。由于人的需求不同、動機(jī)不同、價值觀不同、內(nèi)心的恐懼不同，斜管在組建之初，需要斜管成員用大量時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都能被接受的目標(biāo)，這一目標(biāo)一旦被全體成員接受，就會占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。每個人的工作是這一目標(biāo)的具體化實(shí)現(xiàn)。共同愿景的建立，能夠激發(fā)出人的“深層熱望”，每個人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做，這樣才能充分地發(fā)揮自己的潛力并主動合作，從而斜管也才能獲得協(xié)同效益。 嚴(yán)守斜管規(guī)范絕不動搖。在斜管建設(shè)過程中，過于追求斜管的親和力和人情味，會使嚴(yán)明的制度在斜管中起不到應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致管理制度形如虛設(shè)，斜管不可能真正形成較強(qiáng)的核心能力。比如說，在一個斜管中某個員工沒能按期完成某項(xiàng)某項(xiàng)工作任務(wù)或者是違反了斜管制度與規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無關(guān)痛癢。從表面上看，這個斜管非常具有親和力，而事實(shí)上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。嚴(yán)明的斜管不僅是維護(hù)斜管整體利益的需要，在保護(hù)斜管成員的根本利益方面也有著積極的意義。合理與有機(jī)的分配角色。如果將斜管精神理解為集體主義，并簡單地與個人英雄主義對立起來。這樣會導(dǎo)致斜管成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的斜管只有簡單復(fù)制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。斜管精神的實(shí)質(zhì)不是要斜管成員犧牲自我去完成一項(xiàng)工作，而是要充分利用和發(fā)揮斜管所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項(xiàng)工作。因此，斜管中合理的分配好每個成員的角色，使他們各盡所能，不僅可以發(fā)揮每個人的積極性，更可以提高其創(chuàng)造性。

    雖然斜管對于每個組織來說非常重要，但是斜管管理仍然存在著很多問題，具體表現(xiàn)為不能求同存異。在斜管中，每個成員都有自己的個性，他們只有更大限度地發(fā)揮自己的才能，才能實(shí)現(xiàn)自己在斜管中的價值。這樣，那些個人能力很強(qiáng)的成員之間可能會形成惡性競爭，從而不利于其個人和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以一個部門為例，從斜管的角度來講，其員工的工作業(yè)績績不應(yīng)當(dāng)僅僅是將每個員工的業(yè)績簡單的算術(shù)和，而是要大于這個算術(shù)和彼此過于依賴。斜管中的成員由于經(jīng)常在一起生活和工作，所以常常會導(dǎo)致成員之間相互依賴，而失去相對的獨(dú)立性。雖然斜管是其成員相互合作的斜管，只有斜管成員相互依賴，斜管的作用才能得到發(fā)揮，但是成員過于依賴容易阻礙成員積極性的發(fā)揮，從而導(dǎo)致南郭先生和大鍋飯現(xiàn)象的發(fā)生。